Os consumidores dizem o que pensam, mas fazem o que sentem.

Em meu livro As marcas no divã (Ed. Globo), publicado há pouco tempo, eu analiso essa questão sob diversos ângulos. Nada mais longe da realidade do que imaginarmos um consumidor, uma pessoa, movida por dinâmicas conscientes e planejadas matematicamente. Consumidores agem a partir de tramas pouco conscientes para eles mesmos, motivados por desejos muitas vezes nebulosos, movidos por impulsos que não são fruto de planejamentos calculados. E muitas vezes se escondem atrás de álibis e frases politicamente corretas. Ai de nós, profissionais, se cairmos ingenuamente nessas armadilhas!

Os antigos modelos de comportamento de compra, construídos a partir de uma sequência de etapas lógicas (awareness, envolvimento, preferência, compra), não resistem mais às observações triviais que fazemos do mercado. Há dois momentos importantes no pensamento dos últimos 100 anos que derrubam mitos dessa natureza. O primeiro foi o Princípio da Incerteza de Heisenberb (1927), um fruto da mecânica quântica que mostra a existência de imprecisão em um terreno como a física, onde algumas certezas matemáticas tiveram que ser revistas. O outro foi a constatação de que não existe o “homo economicus”, um ser cujo comportamento seria determinado por interesses próprios e capaz de tomar decisões racionalmente.

Daniel Kahneman e Vernon Smith receberam o prêmio Nobel de Economia em 2002 ao contrariar esse mito clássico da economia. Ambos os momentos mostram que áreas insuspeitas como física e economia, onde sempre predominou um conjunto de convicções de precisão, racionalidade e previsibilidade, tiveram que rever parte de suas crenças.

Por essas razões conceituais e outras tantas empíricas, defendo firmemente que devemos abandonar qualquer expectativa de encontrar consumidores como se fossem um exército robotizado de pessoas que se orientam racionalmente. Assim como é uma pueril ilusão acadêmica negar o quanto pesa o puro impulso nas decisões de consumo. Aliás, com muita surpresa continuo lendo na imprensa essa discussão, como se fosse uma suposta descoberta da pólvora.

Contra essa visão asséptica, eu sugiro a seguir alguns indicadores muito concretos do que é exatamente o seu oposto: a certeza de que o consumidor é muito mais complexo e menos previsível do que sonham os defensores da lógica do comportamento de compra.

1. “Como eu pude viver até hoje sem isso?”
Dezenas ou centenas de vezes já ouvimos de consumidores, de diferentes grupos sociais e idades essa mesma pergunta. Quando isso acontece? Quando o processo de compra é anterior a qualquer decisão, consciente ou não, sobre a necessidade do bem adquirido. Nessas circunstâncias aquela frase é repetida ad nauseam. O impulso antecedeu a qualquer planejamento, a qualquer lampejo de racionalidade.

2. “Pegue um Danoninho e depois você come direito”.
Ouvi essa frase da boca da Carla, mãe do Thiago. Aconteceu durante uma longa vivência etnográfica na residência deles. Mais ou menos às cinco da tarde de uma terça-feira, eu conversava com a Carla sobre aspectos gerais de sua história de vida. Ao mesmo tempo, o Thiago, 6 anos, nos rondava dizendo para a mãe que estava com fome. Como a Carla insistia com o garoto que ele deveria esperar pelo jantar para comer direito, mas isso não surtiu efeito, ela cedeu ao impulso apaziguador: “Vai lá na geladeira e pegue um Danoninho, tá?”
Eu conto isso com mais detalhes em meu livro, mas esse resumo é suficiente para o que eu preciso agora. Contra a racionalidade da dieta bem organizada e na hora certa, mães como Carla, cedem à pressão e à chantagem de filhos como o Thiago e fazem o que sua lógica materna não teria planejado. Imaginem quantos milhões de episódios pouco racionais (!) como esse devem ser encenados nos lares todos os dias?

3. “Com vinte centavos a menos no óleo de soja eu levo uma Trakinas”
Esse exemplo vocês podem multiplicar por uma potência de dez porque eu mesmo já presenciei muitos. Basta ligar a “antena” em pontos de venda e fazer um pouco o papel de voyeur social. Em observações diretas de comportamento de compra com o público de classes menos favorecidas, isso vive acontecendo. Os pais olharam para prateleira de óleo de soja e decidiram fazer um downgrade na compra do produto. Escolheram um frasco de óleo 20 centavos mais barato do que o preferido e comentaram entre si: “Agora, podemos comprar uma Trakinas para o filhote”. É uma frase tão pungente quanto irracional: o pacote do biscoito custava aproximadamente R$ 1,40. Ou seja, sete vezes a economia feita no óleo de soja. Diante disso, os defensores do conceito de “homo economicus” certamente entrariam em surto. Esse é mais um caso em que a racionalidade foi completamente substituída por sentimentos de outra natureza, e que operam em outra parte do corpo, mais cardíaca, especificamente, entre o cérebro e o bolso.

4. “Tinha 30 pares de sapato, mas precisava de um marrom-café de salto baixo aberto na frente”
A analista de nossa empresa que conviveu com a Mariana por várias horas ouviu essa pérola. Não houve como entender qual o princípio de racionalidade ou de lógica que pudesse explicar essa decisão de compra. Por uma simples razão: porque não havia substância lógica e conteúdo racional nesse impulso. Mas a resposta se revelou quando a Mariana voltou do seu closet calçando o marrom-café de salto baixo aberto na frente. O enorme sorriso que ela abriu e o “tá vendo como eu precisava mesmo?” foram matadores! Como se os outros 30 pares tivessem deixado de existir.

No limite, nós somos todos traídos pelo desejo. A tentativa de construir uma suposta matemática de nossos impulsos é uma inconsequente e reacionária racionalidade. Talvez seja muito mais difícil para nós todos, profissionais de marketing e comunicação, operar num ambiente assim, mais surpreendente e menos sujeito a regrinhas “aritméticas”. Mas é ele que existe diante de nós, queiramos ou não. Nem física, nem economia, nem tampouco marketing podem impedir que a irracionalidade invada a vida dos consumidores em suas decisões de compra. Diante disso, só nos resta fazer as pazes com essa doce e imprevisível cultura do desejo.

Por Jaime Troiano (Presidente do Grupo Troiano de Branding e autor do livro “As marcas no divã” -www.grupotroiano.com.br)

Fonte : Portal HSM . Visite ! Vale sempre a pena !

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por Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Nesse sentido, em seu mais recente livro, “The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion” (Basic Books, Abril 2010), Hagel III, Brown e Davison argumentam que a tecnologia digital deu origem a um deslocamento de poder no mundo dos negócios: dos produtores de bens e serviços para as pessoas que os compram, e para os empregados talentosos das organizações que os emprega. Segundo os autores, o mecanismo propulsor desse deslocamento de poder é o que eles chamam de “puxar” (em inglês, “pull”). “O puxar nos permite a cada um de nós encontrar e acessar pessoas e recursos quando deles precisamos, ao mesmo tempo em que atrai para perto de nós as pessoas e os recursos que são relevantes e de valor, ainda que não estivéssemos sequer cientes de que eles existiam.” É como se o puxar propiciasse as condições para desatar as forças da atração, da influência e da “serendipity”, termo em inglês que significa “a capacidade de fazer descobertas importantes ao acaso”. Por outro lado, o “puxar” nos daria a capacidade de extrair de dentro de nós mesmos o insight e o desempenho necessários para atingirmos nosso próprio potencial de forma mais efetiva.

Enfim, “podemos usar o puxar para aprender mais rápido e traduzir esse aprendizado em desempenho que melhora rapidamente, não apenas para nós mesmos, mas para as pessoas com as quais nos conectamos – um círculo virtuoso do qual podemos participar.”

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Em 1906, o economista italiano Vilfredo Pareto criou uma maneira para descrever a distribuição desigual da riqueza no seu país, observando-se que vinte por cento das pessoas detinham oitenta por cento da riqueza.

A regra 80/20 de Pareto, chamada de Princípio de Pareto ou Lei de Pareto,  pode ser uma ferramenta muito eficaz para ajudar você .

Após Pareto fazer a sua observação e criar sua equação, muitos outros fenômenos semelhantes  foram observados em várias áreas de especialização.

Pioneiro em Quality Management , o Dr. Joseph Juran, trabalhando nos Estados Unidos nas décadas de 1930 e 40, reconheceu um princípio universal que chamou de “vital few and trivial many”.

Como resultado, a observação do Dr. Juran dos “poucos vitais e muitos triviais chegou a conclusão que 20 por cento de algo sempre são responsáveis por 80 por cento dos resultados: eis Pareto ratificado.

A regra 80/20 significa que, em qualquer coisa,  20% são vitais e 80% são triviais.  Gerentes de projeto sabem que 20 por cento da obra (os primeiros 10 por cento e os 10 por cento final) consomem 80 por cento do seu tempo e recursos. Você pode aplicar a regra 80/20 para quase tudo: 20% de sua equipe será responsável por 80% dos seus problemas; apenas cerca de 20%  irão ler sua campanha de mail marketing ;80% de suas vendas vêm de 20%  de sua equipe . Ela funciona nos dois sentidos.

O Princípio de Pareto, ou regra 80/20, deve servir como um lembrete diário para você concentrar 80% do seu tempo e energia em 20% das tarefas que são realmente importantes. Não basta trabalhar ,  mas focar naquilo que é confirmadamente  importante para você ou sua empresa.

Abraços e boa semana,

Edson Menezes

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1. VISITE A HISTÓRIA

A história é  uma grande professora.  Esteja sempre olhando para trás para ver o que foi feito e não funcionou, o que ainda não foi feito e o que deveria ser . Anote , registre os acontecimentos. Poucos fazem isso : acabam cometendo erros recorrentes, adiam ações, não conhecem tendências , não projetam cenários e etc. Quando a maré muda ficam perdidos no meio do oceano.

2. SEJA UM DOADOR DE TEMPO

Doar um pouco do seu tempo é uma excelente fonte de inovação e manutenção para sua empresa. Deixe um tempo na sua agenda  para que você converse com clientes e funcionários, participe de eventos na sua área, leia notícias sobre o mercado, conheça melhor sua concorrência , possa reciclar seus conhecimentos, aumentar sua rede de relacionamentos (networking) e etc.

3. USE O CÉREBRO DOS SEUS FUNCIONÁRIOS E NÃO SOMENTE OS MÚSCULOS

Incentive seus funcionários a pensar criativamente sobre o seu negócio. Não os mande apenas executar tarefas que você, apenas você, acha úteis. Você precisa dar às pessoas a licença para assumir riscos calculados e poder  falhar. Pequenas falhas , por mais contraditório que possa ser, incentivam  grandes sucessos: afinal, ninguém se sente bem quando reconhece uma falha e, por isso, se for um funcionário sério, tentará reavaliar o que foi feito.Você não precisa criar inúmeras reuniões enfadonhas para isso ! Uso as diversas ferramentas virtuais e gratuitas que existem no mercado.

4. SEJA ACONCHEGANTE COM SEUS CLIENTES

Seus clientes são sua salvação! O coração da inovação e do mercado é entender que eles têm problemas que você pode resolver. Seus clientes lhe  dirá como ser bem sucedido ! Visite-os, crie canais físicos e virtuais para receber opiniões e críticas, faça pós-venda, seja humilde para ouvir e receber críticas  e nunca esqueça de dar um retorno . Seja aconchegante com eles e eles serão com sua empresa.

5. COMPARTILHE SUA CARGA

Não queira centralizar tudo achando que somente com a cabeça, o olhar  e a sua mão o negócio anda. Este tempo já se foi. Encontre possíveis  parceiros ou fornecedores que possam estar interessados em compartilhar o tempo e dinheiro para ver se uma idéia é viável ou se o que sua empresa anda fazendo condiz com a necessidade do mercado. Delege e controle funções. Muitos “chefes” têm a intenção de delegar, mas só sabem abdicar, deixando seus subordinados mais inseguros e com a certeza de que lhe foi armada uma arapuca para que caiam e sejam recriminados posteriormente pelo chefe que diz ter delegado. É muito importante saber delegar. Quem delega não interfere a todo momento nas coisas delegadas.

6. NÃO SEJA E QUEIRA QUE OUTROS SEJAM TÃO RÁPIDOS

Anthony Scott é o diretor da Innosight Ventures, uma empresa de investimento em Watertown, Massachusetts. Ele frequentemente atribui um empregado ou grupo para analisar todas as novas idéias da empresa: sejam aquelas vindas de dentro (funcionários) ou de fora da empresa ( clientes, fornecedores,amigos,parceiros ). “Quando pensamos em uma idéia, nós não pedimos para que uma pessoa gaste 5% do seu tempo com isso”, diz Anthony. “Nós dizemos: este é o seu foco nos próximos três a seis meses”. Mover-se de reflexão para a ação pode ser difícil, os empresários admitem. Então estabeleça metas e critérios – tempo ou dinheiro – para analisar uma nova idéia : mas não queira que isso seja feito em pouco tempo, ou para ontem !

Os passos são tão simples , mas muito pouco usados. Acabe com esta mania de seguir  caminhos apenas quando a coisa está feia: seu caixa no vermelho e seus clientes desaparecendo para o concorrente. Faça disso uma rotina ,mesmo sabendo que você tem dinheiro sobrando no caixa.

Edson Menezes

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Autora do livro “ Walking the talk ”, explica a importância da cultura organizacional e o papel das lideranças no fortalecimento dos valores da empresa.

Carolyn Taylor, consultora inglesa no mercado há mais de 25 anos e autora do livro “Walking the talk”, mesmo nome de sua empresa em Londres, defende o conceito de que as empresas possuem seis arquétipos ou comportamentos que são encontrados em diferentes tipos de cultura: o arquétipo da realização, da centralização no cliente, one-time, inovação, People First e um novo – o Greater Good.

“Após anos de experiência atuando como consultora em projetos dentro de empresas, conclui que os programas voltados para o desenvolvimento da cultura empresarial devem ser levados para dentro das equipes pelos líderes de RH. Esses profissionais têm condições de fazerem esse papel melhor do que qualquer consultor externo. Isso porque, eles sabem quais são os componentes-chave na gestão de uma grande cultura. Sempre reforço que a prioridade de qualquer organização que busca criar valor através da sua cultura deve ser o aumento da capacidade interna”, afirma Carolyn, que estará no Brasil na segunda quinzena do mês de junho para um evento de cultura organizacional a convite da empresa Torres Associados.

Os cinco arquétipos descritos no livro “Walking the talk”, teve a sexta inclusão devido às mudanças de mercado. Carolyn defende que as empresas precisam compreender o tipo de cultura que irá ajudá-las a atingir estratégias e metas. “A maioria das empresas tem uma força natural (um arquétipo), mas precisa adicionar outro.

Os seis arquétipos descritos em meu livro são:

1 – Achievement - Busca incessante por resultados.

2 – Customer Centric – A empresa que entrega excelência, alcança satisfação e consegue reter seus clientes.

3 – One-Time – Empresas que trabalham juntas para operar fluentemente, de forma eficiente para maximizar a qualidade e a partilha de conhecimentos.

4 – Innovation – Empresa líder na criação de produtos novos e diferentes.

5 – People First – Empresa focada em atrair e manter talentos melhores.

6 – Greater Good (novo arquétipo) – Cultura voltada para uma boa cidadania corporativa, que contribua para a sustentabilidade e bem-estar da comunidade.

Independente da cultura organizacional da empresa, os líderes são os principais influenciadores e responsáveis por levar as mensagens aos seus liderados. A cultura é criada como resultado do que as lideranças conseguem transmitir aos colaboradores, seja no que tange aos valores da companhia ou ao comportamento esperado dos funcionários. “O líder envia essas mensagens através da sua “caminhada” – o seu comportamento, suas decisões e todos os processos que ele usa. Nós chamamos a nossa empresa de “Walking the talk” porque os líderes têm como modelo a cultura que eles determinam. Será a sua “caminhada” mais do que a sua conversa “que as pessoas notarão e absorverão. Orientamos aos líderes para prestarem atenção aos três condutores de uma cultura organizacional: comportamento, símbolo e sistema.

A cultura organizacional voltada a um bom desempenho é descrita pela consultora em oito etapas: acessibilidade a cultura; identificação de lacunas e identificação de prioridades; engajamento da alta gerência; planejamento de negócios; execução; mensuração do progresso; entendimento da estratégia emergencial e a definição da cultura alvo. Com tais etapas bem definidas um processo de fusão e aquisição, por exemplo, pode ter seus impactos um pouco minimizados.

por Katia Cecotosti (Editora do Portal HSM Online)

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Napoleon Hill nasceu em 1883 em uma cabine de um quarto na cidade de Pound, em Wise County, Virgínia. Ele começou sua carreira de escritor aos 13 anos como repórter  de jornais de cidades pequenas e passou a se tornar o autor motivacional mais querido da América . Hill faleceu em novembro de 1970 , após uma carreira  longa e bem sucedida voltada ao ensino e palestras sobre os princípios de sucesso.

O(A) leitor(a) observará que muitos autores “ditos” contemporâneos reproduzem as palavras de Hill como se novas as fossem . ” …Nada se cria, nada se perde, tudo se transforma (Lavoisier) “, e muito se copia.

Hill  foi um escritor americano pioneiro do gênero de literatura sobre sucesso pessoal. Seu mais famoso livro, Think and Grow Rich (Pense e Enriqueça), é um dos maiores bestsellers de todos os tempos.

Nasceu pobre na cidade rural de Pound, na Virginia. Sua mãe faleceu quando tinha dez anos de idade. Seu pai casou novamente dois anos depois. Aos 13 anos começou a vida como repórter para jornais de cidades pequenas da região. Usou seus ganhos como repórter para entrar para faculdade de direito, mas teve que desistir por razões financeiras.

Em 1908, teve a oportunidade de entrevistar Andrew Carniegie, empresário, filantropista, fundador da Carniegie Steel, hoje US Steel, um dos homens mais ricos do seu tempo. Napoleon Hill descobriu que Carniege acreditava que o sucesso era uma fórmula que poderia ser aplicada a qualquer pessoa.

Impressionado com Napoleon Hill, Carnigie o incumbiu (sem remuneração, apenas com cartas de referência) de entrevistar mais de 500 pessoas, muitas delas milionárias, com o objetivo de descobrir e publicar a fórmula do sucesso.

Como parte do trabalho, Napoleon Hill entrevistou muitas pessoas mais famosas de seu tempo, incluindo: Thomas Edison, Alexander Graham Bell, George Eastman (da Eastman Kodak), Henry Ford, John Rockfeller, Theodore Roosevelt (26º Presidente dos Estados Unidos) , Willian Taft (27º Presidente dos Estados Unidos) e Woodrow Wilson (28º Presidente dos Estados Unidos).

O trabalho durou mais de vinte anos, durante o qual Napoleon Hill tornou-se conselheiro pessoal de Carniege.

A fórmula para o sucesso de Napoleon Hill e Carniegie foi publicada inicialmente no livro The Law of Success (”A Lei do Sucesso”).

De 1919 a 1920, Napoleon Hill foi o editor da Revista Hill´s Golden Rule.

Em 1930 publicou  “The Ladder to Success”.

De 1933 a 1936, foi conselheiro voluntário do Presidente Franklin Roosevelt.

Em 1937, Napoleon Hill divulgou sua fórmula de sucesso em seu mais famoso livro: “Pense e Enriqueça” (Think and Grow Rich), que ainda é publicado em várias línguas e vendeu mais de trinta milhões de exemplares.

Em 1939, Napoleon Hill publicou como “How to sell your way through life” e em 1953, “How to Raise your Own Salary”.

De 1952 a 1962 Napoleon Hill trabalhou com W.Clement Stone, proeminente empresário, filantropista, presidente da seguradora Combined Insurance Company of America para ensinar a filosofia de conquistas pessoais de Stone (”Philosophy of Personal Achievement”) e proferir palestras sobre a ciência do sucesso. Como resultado do trabalho com Stone, ele publicou em 1960 “Success Through a Positive Mental” (As Chaves para o Pensamento Positivo).

Napoleon Hill faleceu em 8 de novembro de 1970, na Carolina do Sul, e em 1971 foi publicada sua obra post-mortem: You Can Work Your Own Miracles (”Você pode fazer os seus prórios milagres”)

Algumas Frases de Napoleon Hill:

Conhecimento não tem valor exceto pelo que pode ser ganho pela sua aplicação.

Um objetivo é um sonho com prazo.

Educação vem do interior; você obtém com luta, esforço e pensamento.

Todas as façanhas, todos abastados, têm seu início numa ideia.

Qualquer ideia, plano, propósito deve ser colocado na mente através da repetição de pensamentos.

Não espere: tempo nunca vai dizer ‘agora já’. Começe onde parou, e trabalhe com as ferramentas que você estiver à sua disposição, e melhores ferramentas serão encontradas à medida que você progredir.

Ação é a medida real da inteligência.

Valorize suas visões e sonhos como se fossem filhos de sua alma, os objetivos de suas conquistas.

Desejo é o ponto inicial de toda conquista, não uma esperança, não um pedido, mas um interesse pulsante de desejo que a tudo transcende.

Esforço só liberta toda recompensa quando uma pessoa recusa-se desistir.

Grandes conquistas normalmente nascem com grande sacrifício, e nunca é resultado de egoísmo.

Toda pessoa que vence num empreendimento deve ter desejo de cortar todas as fontes de recuo. Apenas fazendo isso, pode-se estar seguro de manter o estado da mente como um ardente desejo de vencer : essencial para o sucesso.

Ideias são o ponto de início de todas as fortunas.

Se você não pode fazer grandes coisas, faça pequenas coisas num grande estilo.

Assim como seus olhos precisam de luz para ver, sua mente precisa de ideias para conceber um plano.

Sempre foi minha crença que um homem deve dar o melhor de si, inobstante o quanto ele recebe por seu trabalho, ou número de pessoas ele está servindo ou a classe de pessoas servidas.

Livros de Napoleon Hill

The Napoleon Hill Foundation

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Eleita pela revista Fortune como a melhor empresa do mundo para se trabalhar, a Google se posicionou como referência na contratação de profissionais criativos, academicamente notáveis e apaixonados por tecnologia

O diretor de recursos humanos da empresa Google na América Latina, Deli Matsuo, revela ,em enrevista ao Jornal A Tarde, como a empresa recruta seus talentos e como seu nada ortodoxo conceito de gestão de pessoas colaborou para que ela se tornasse o maior gigante da Internet:

A TARDE - Os escritórios da Google são mundialmente conhecidos por proporcionar um ambiente de trabalho que incita a criatividade, proporciona flexibilidade de horários, liberdade de vestimentas e diversos recursos para integrar e relaxar a equipe. O que é mito e o que é realidade neste imaginário?
Deli Matsuo - É realidade. Valorizamos muito os nossos funcionários, que são pessoas animadas e apaixonadas pelo que fazem, com diversas formações e abordagens criativas com relação ao trabalho, diversão e vida. Nossa atmosfera pode ser casual, mas é esse ambiente que nos permite focar nas interações entre os funcionários e as ideias inovadoras que surgem. Mais de uma vez um projeto novo, destinado ao uso mundial, nasceu na fila do restaurante.
A TARDE - Como surgiu o modelo de gestão de pessoal da Google? De que forma este modelo aumenta a produtividade dos funcionários?
DM - O modelo de gestão tem suas raízes na cultura dinâmica e inovadora do Vale do Silício, Califórnia, onde surgiram grande parte das empresas de tecnologia de grande porte, incluindo Google, Adobe, Apple, Atari, HP, Sun Microsystems e outros. Nesse ambiente, companhias muitas vezes nascidas nos corredores universitários precisam sobreviver num contexto de alta competitividade, no qual as ideias nascem e morrem com a rapidez da Internet. Nós tentamos manter esse ambiente como parte do nosso modelo de gestão. Contratamos pessoas bem formadas, criativas e flexíveis, que florescem num ambiente competitivo, onde os funcionários acreditam que bater a meta do trimestre é o mínimo a ser feito, e mudar o mundo é o maior desafio.
A TARDE - Qual o processo de recrutamento dos candidatos? Em que consiste cada etapa?
DM - Quando uma pessoa desperta o interesse do Google, ela é convocada para uma entrevista. Avaliamos o seu histórico profissional e seu desempenho na faculdade. Queremos saber quais foram as suas notas e temos a expectativa de que o candidato tenha bom aproveitamento acadêmico, e isso não é surpresa alguma, uma vez que a empresa nasceu praticamente dentro de uma universidade. Nossos fundadores vieram de famílias de doutores e mestres da academia. É natural que isso se reflita no perfil dos talentos que buscamos.
A entrevista com o RH é a primeira etapa do processo de seleção. Não seguimos o modelo de entrevista por competências, mas temos perguntas específicas que são feitas aos candidatos de acordo com a área requisitante da vaga. É preciso, no entanto, deixar claro que a pessoa é contratada para trabalhar no Google e não numa vaga específica, o que significa que ela deve olhar para a empresa como um mundo de oportunidades, tanto no Brasil quanto no exterior.
Depois das entrevistas, a decisão de contratar ou não um determinado profissional é participativa. E isso é feito com o envolvimento dos funcionários do Google das mais variadas áreas. As características do candidato são avaliadas e se transformam num pacote de informações: quem é o candidato, quais cursos ele fez, quem o entrevistou, o que foi perguntado, o que ele respondeu, como se comportou, quantos idiomas domina etc.
O comitê de contratações avalia esse material e decide qual o melhor candidato para a empresa. Uma vez decidido, é encaminhado um documento detalhado para o comitê global, formado por executivos da companhia, que tem como finalidade avaliar todos os pacotes de candidatos do mundo todo. Portanto, em última instância, são os executivos da empresa que decidem quem deve ou não fazer parte do nosso time. O próprio fundador da empresa se envolve com o processo e também opina. Essa análise leva, em média, dois meses.
A TARDE - Existe algum perfil que é priorizado nas contratações? A idade do candidato, por exemplo, é relevante?
DM - Idade não é relevante. Mas independência, motivação, inteligência, curiosidade, liderança (demonstrada na carreira e nos estudos), flexibilidade, amor pela tecnologia e o desejo de transformar o mundo por meio dela são alguns dos elementos que priorizamos nas contratações.
A TARDE - A Google prefere priorizar no candidato a formação acadêmica ou os resultados e conhecimentos alcançados através da experiência profissional?
DM - Temos um processo elaborado que inclui a análise da liderança demonstrada nas faculdades e nos empregos anteriores para determinar o potencial de sucesso no ambiente do Google. Dado que o ambiente e o ritmo de nossos escritórios se aproximam do dinamismo, da criatividade e da inovação de uma universidade, acreditamos que a disciplina representada por um alto nível de execução é um sinal forte de sucesso potencial no Google.
A TARDE - Considerando que o modelo de gestão de pessoal da Google exige profissionais criativos e inovadores, de que forma estas habilidades são observadas no processo de recrutamento?
DM - Um profissional não começa a demonstrar inovação e criatividade quando já está no Google; essas são características que o profissional deve ter demonstrado durante sua carreira e estudos antes de se candidatar. Abrir um negócio, inventar uma solução ou uma tecnologia inovadora, transformar e tornar mais eficientes o funcionamento de um clube universitário ou uma equipe de trabalho e superar um grande desafio pessoal, profissional ou acadêmico são algumas das coisas que demonstram que o candidato tem os traços que procuramos em um funcionário do Google.
A TARDE - A flexibilidade de horário priorizada pelo modelo da Google já acarretou algum problema na empresa envolvendo prazos?
DM - De jeito nenhum. Cada equipe tem metas bem claras, seja de inovar em nossos produtos ou fornecer algum benefício para o cliente e para o mercado. Nós acreditamos que dar a cada profissional, equipe e gerente a liberdade de organizar seu trabalho e agenda da maneira que lhes for útil é a melhor forma de bater e superar essas metas – fato que se prova a cada trimestre. Porém, esse ambiente não é para todos. Contratamos somente candidatos que já demonstraram um alto nível de independência, eficiência e forte iniciativa pessoal. Sem essas características, é impossível entrar no Google e, muito menos, ser bem-sucedido.
A TARDE - Quais aspectos o empreendedor que deseja implementar o modelo da Google no seu escritório deve levar em consideração?
DM – A cultura da nossa empresa é única e própria da nossa indústria, que é inovação e tecnologia. Mas o importante não é copiar as nossas regras; o importante é criar um ambiente em que se valoriza o objetivo final mais do que a imagem, a eficiência mais do que a cerimônia e as soluções mais do que as barreiras. Também, e cada vez mais, apoiamos o valor e a voz de cada empregado: a criatividade para mudar o mundo não tem idade.
A TARDE – No último dia 12, um funcionário da editora Abril foi demitido por criticar uma das publicações da editora no seu Twitter pessoal. A Google faz algum tipo de monitoramento das participações dos seus funcionários em redes sociais? Você concorda que as empresas tenham uma política deste tipo?
DM – Cada funcionário tem direito de montar um blog se quiser, inclusive, temos vários funcionários cujos blogs são conhecidos e respeitados. A única política que governa esses blogs é respeitar as normas de propriedade intelectual da empresa.

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Publicado originalmente neste link

Já aconteceu com todo mundo: você está no trem, em um restaurante ou em uma reunião, e o telefone de alguém começa a tocar. A pessoa atende e começa a conversar muito alto, obviamente perturbando as outras pessoas. Insuportável, não é mesmo?

O problema da tecnologia moderna é o fato de ter se tornado cada dia mais perturbadora em nossas vidas. O transporte público de muitas grandes cidades está dividido em áreas com os avisos “Permitido celular” e “Não permitido celular”, e muitas empresas começaram a banir notebooks e palmtops das reuniões. O problema é: como não cruzar a linha tênue que divide a conveniência da comunicação eletrônica e a barreira para nossas interações não eletrônicas?

Ao mesmo tempo que as boas maneiras são sempre de alguma forma subjetivas e, como a tecnologia em si, estão sempre evoluindo, apresentamos algumas regras básicas que podem ser seguidas.

1. Manter conversas pessoais restritas a áreas privativas.
O problema pendente com sua namorada, seus problemas de estômago, aquela briga com seu chefe malvado e outros assuntos, podem ser de grande interesse para você, mas as pessoas que estão a sua volta no refeitório da empresa ou no elevador talvez não estejam a fim de serem forçadas a ouvir sua conversa. Além disso, enquanto você está ocupado falando para o seu melhor amigo sobre aquele insuportável do trabalho, a esposa dessa pessoa pode estar bem atrás de você; portanto, tome cuidado. Você nunca sabe quem pode estar escutando.

2. Nunca interrompa uma apresentação ou uma palestra.
Falar em público é uma tarefa difícil e que dá nos nervos, ainda mais quando é preciso lidar com distrações, como telefones tocando e pessoas da plateia trocando mensagens de texto e conversando. Então, se você precisa receber ligações durante uma apresentação, coloque seu celutar no modo de vibração e peça licença para sair da sala e atender à ligação.

3. Controle o volume de sua voz.
Até mesmo a pessoa com a fala mais suave que existe no mundo tem tendência a gritar quando está no telefone, é um fenômeno inexplicável. Se está muito barulho para conversar, é mais fácil aumentar o tom da voz para ser ouvido, contudo você vai estar gritando com a pessoa com quem está conversando ou gritando em público e perturbando todos os que estão à sua volta. Portanto, lembre-se: sua boca está bem perto do receptor de voz do telefone, pode ter certeza que a tecnologia do seu telefone amplificará sua voz de forma adequada. Se isso não acontecer, espere até que você chegue a algum lugar com menos barulho.

4. Não fique usando seu telefone quando a sala está escura durante uma apresentação.
Se você estiver em uma sala onde as luzes estão apagadas porque há alguém fazendo uma apresentação ou mostrando um vídeo, verifique se seu celular está totalmente desligado. Enquanto a maioria de nós aprendeu a colocar o telefone em modo silencioso, muitas pessoas ainda ficam usando o telefone celular, fazendo ele emitir aquele facho de luz forte que tira a concentração das outras pessoas. Espere para ver as ligações e as mensagens de texto depois que as luzes se acenderem ou saia da sala.

Os dispositivos móveis nos oferecem muitos benefícios na área profissional. Para garantir que esses benefícios superem qualquer perturbação para você, para seus colegas e até mesmo para desconhecidos, use seu telefone celular discretamente em ambientes de trabalho e quando estiver em público.

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Qual a expectativa dos executivos brasileiros para os próximos cinco anos? Veja os resultados na pesquisa “O Brasil 2010-2015 “: um estudo feito em parceria pela Empreenda e HSM com 1065 executivos brasileiros.

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por Donald F. Kuratko ¹ e David B. Audretsch ²

O planejamento estratégico é a formulação de planos de longo prazo para a gestão eficaz de oportunidades e ameaças  em função dos pontos fortes e as fraquezas de uma empresa . Ela inclui a definição da missão do empreendimento, especificando objetivos tangíveis, desenvolver estratégias e definir orientações políticas. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2009).

Recorde-se que o maior valor do processo de planejamento estratégico é o “pensamento estratégico” promovido entre os proprietários do negócio. Embora nem sempre articulado formalmente, o pensamento estratégico sintetiza a intuição e a criatividade de um empresário em uma visão para o futuro (Mintzberg, 1994).

A capacidade de navegar por esse ambiente desafiador, e as nuances da combinação de empreendedorismo e gestão estratégica, levou o foco dos estudiosos em gestão estratégica, empreendedorismo e economia para um novo conceito: “Empreendedorismo Estratégico”

É o novo termo que surgiu na literatura para representar a intersecção da estratégia com o empreendedorismo. Entanto, a natureza exata deste conceito permanece indefinida. A fim de investigar as diferentes perspectivas que este termo representa os autores fornecem uma visão geral dos domínios específicos que constituem o conceito.

O “melhor” plano estratégico será influenciado por muitos fatores, entre eles as habilidades do empreendedor, a complexidade do empreendimento, bem como a natureza da indústria/serviço. No entanto, independentemente da situação específica, cinco etapas básicas devem ser seguidas no planejamento estratégico:

• Examinar os ambientes internos e externos da empresa (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças).
• Formular estratégias de curto alcance e longo prazo da empresa  (missão, objetivos, estratégias, políticas).
• Implementar o plano estratégico (programas, orçamentos, procedimentos).
• Avaliar o desempenho da estratégia.
• Tomar medidas de acompanhamento através de feedback contínuo.

Em empreendedorismo há um consenso de que estamos a falar de um tipo de comportamento que inclui: (1) tomar a iniciativa, (2) organizar ou reorganizar  mecanismos econômicos para transformar recursos e situações em práticas, e (3) a aceitação de riscos e falhas (Shapero, 1975). Depois de analisar a evolução do espírito empresarial e análise de suas diferentes definições , Ronstadt (1984) elaborara uma descrição sumária:

O empreendedorismo é um processo dinâmico de criação de riqueza incremental. Essa riqueza é criada por indivíduos que assumem os maiores riscos em termos de equidade, tempo e / ou comprometimento com a carreira ao fornecer valor a algum produto ou serviço. O produto ou serviço em si pode ou não ser novo ou único, mas de alguma forma o valor deve ser administrado, garantindo e alocando as competências e os recursos necessários.

Empreendedorismo e gestão estratégica  são processos dinâmicos preocupados com o desempenho da empresa. Chama de gestão estratégica para as empresas ao estabelecer e explorar as vantagens competitivas dentro de um contexto ambiental específico, enquanto promove o espírito empresarial na busca de vantagens competitivas através de produtos, processos e inovações no mercado. A nova empresa é normalmente criada para exercer a “promessa” de inovações .

Ao tentar integrar o empreendedorismo com a estratégia, temos de estar cientes do termo “lógica dominante” (Bettis e Prahalad, 1995), que refere-se à maneira pela qual os gestores conceituam o negócio e tomam decisões de alocação de recursos críticos.

A lógica dominante de uma empresa tenta capturar a mentalidade dominante, e que impulsiona o foco global dos sistemas e rotinas . Além disso, filtra e interpreta a informação do ambiente; atenua complexidades; e orientam as estratégias, sistemas e comportamentos da organização. Na verdade, os gestores consideram frequentemente a única informação e inteligência que se acredita ser relevante para a  empresa .

Morris, Kuratko e Covin (2008) sugerem a criação de uma lógica dominante dinâmica a fim de tornar o empreendedorismo, a base sobre a qual a organização é conceituada e os recursos são alocados. Como lógica dominante, o empreendedorismo promove agilidade estratégica, flexibilidade, criatividade e inovação contínua em toda a empresa. Além disso, o principal foco da empresa volta-se para a identificação de oportunidades, a descoberta de novas fontes de valor e a inovação de produtos e processos que conduzirão a uma maior rentabilidade. Finalmente, uma ênfase na atividade empresarial é traduzida em objetivos, estratégias, sistemas de recompensas, sistemas de controle, planejamento de estratégias, estrutura, e assim por diante .

O empreendedorismo torna-se mais do que um curso de uma ação, mas sim uma mentalidade. Ao nível da organização, o empreendedorismo pode fornecer um tema ou direção às operações . Ele pode servir como um componente integral da estratégia de uma empresa e, em alguns casos, servir como o núcleo ou na definição de componente da estratégia corporativa (Kuratko, Irlanda, & Hornsby, 2001). A estratégia, na sua essência, as tentativas de captura, onde a empresa quer ir e como pretende chegar lá. Quando o empreendedorismo é introduzido na estratégia as possibilidades de onde a empresa pode ir, o quão rápido, e como se chega lá são bastante reforçadas.

Não só o empreendedorismo pode servir como a lógica dominante de uma empresa, mas também desempenha um papel importante na estratégia da empresa. A integração do espírito empreendedor com a estratégia tem dois aspectos, ambos os quais são fundamentais Morris et al. (2008) . Referem-se a estes dois aspectos como estratégia: o empreendedorismo e a empresarial .

O empreendedorismo diz respeito à aplicação da criatividade e do pensamento para o desenvolvimento de uma estratégia fundamental para a empresa: definir “uma visão direcionada,  ampla sobre o comportamento empreendedor, que propositalmente rejuvenesce continuamente a organização, e as formas no âmbito das suas operações, através do reconhecimento e exploração de oportunidades empresariais “. Uma estratégia altamente empreendedora não é um exemplo óbvio. Descobrir posições  no mercado é difícil, como é romper formas pré-estabelecidas de fazer as coisas. Essa estratégia implica um maior nível de risco, especialmente quando  implementada.

Desenvolver uma matriz estratégica empresarial onde medidas de risco e inovação sejam participantes. Para os efeitos desta matriz, inovação é definida como a criação de algo novo e/ou diferente. Em termos de medição, quanto mais novo e/ou mais diferente o produto ou serviço proposto, maior seria em sua escala de medição. Risco é definida como a probabilidade de perdas financeiras importantes. Quais são as chances do empreendimento empresarial ? Como grave seria a consequente perda financeira? Considerando que existem muitas maneiras de aumentar a inovação, a redução do risco de grande parte concentra-se em fatores financeiros, com um aspecto secundário da autoimagem e do ego. O modelo permite que até mesmo os empresários mais inexperientes possam caracterizar as situações de novos riscos  ou os dos já existentes e identificar estratégias apropriadas. O valor da matriz de estratégia empresarial é que sugere caminhos adequados para  empreendedores diferentes. Quando o empresário identifica a célula que melhor descreve o novo empreendimento existente ou a ser contemplado, em seguida algumas estratégias são indicadas como mais provável em ser eficazes.

Integrar o empreendedorismo a estratégia diz respeito à necessidade de desenvolver um caminho para orientar as atividades  que ocorrem dentro da empresa. Em sua essência, esta é uma estratégia empresarial para determinar como a empresa realmente se esforça para ser e como ela irá atingir esse nível . Colocam questões como:

• Em que medida a ênfase empresarial da empresa é voltada ao crescimento de novos negócios ou início de novos empreendimentos : transformando a empresa existente e as suas operações internas em um ambiente mais empreendedor?
• Em que áreas da empresa o gerenciamento é observado tanto nos  níveis superior como inferior da atividade empresarial? Quais as unidades de negócios ou áreas de produção são esperadas inovação? Quais serviços são esperados para ser o verdadeiro lar do espírito empresarial, direcionamento e fornecendo a liderança para o resto da empresa?
• Até que ponto a inovação é esperada vir da alta administração, média gerência ou de primeiro nível? Existe uma orientação clara em termos de tipos de inovação esperados em cada nível?

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por Marcos Kahtalian

A centelha de gênio é aquela em que apostamos ainda num mar nunca antes navegado.

Descobrimos (descobrimos?) o Post-it, o Walkman, o Iphone, o Windows, o Twittter entre outros produtos que nasceram quase como brincadeiras, com baixíssima perspectiva de sobrevida.

Quem numa pesquisa pode dizer que deseja um  produto que nunca viu? Inovação radical é aquilo que até ser feito ninguém podia imaginar e então, depois de existente, passa a ser quase óbvio.

Como não havíamos pensado nisso antes? Estava na cara… muitos produtos e ideias inovadoras nasceram assim, da simples observação e da associação criativa de ideias.

Por exemplo, a metalúrgica Rojek, de São Paulo, observando a dificuldade de abrir as latas de conservas, criou e patenteou o seu sistema abre fácil, com fecho à vácuo e uma lingueta de plástico – hoje presente em quase todas as marcas.

Outras vezes a inovação ocorre nos próprios ciclos de vida do produto.  O caso da havaianas é um exemplo disso.

E, muitas vezes, a inovação vem de onde menos se espera, de onde sequer poderíamos suspeitar que nosso negócio estaria ameaçado: como a Kodak poderia prever que celulares seriam como câmeras fotográficas?

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Como a inovação desestrutura um modelo de pensamento, raramente conseguimos detectá-la pelos métodos tradicionais.

Ao invés da pesquisa clássica, que tal fazer a escuta criativa e a observação poética e atenta? O caminho para a inovação consiste nessa persistente busca do novo, feita de tentativas, erros, acasos, e, como todo empreendedor sabe – muita perseverança.

Fonte : SEBRAE-PR

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por Luiz Piovesana, originalmente publicado no  Saia do Lugar ( que recomendo)

A realidade é clara: é muito difícil conseguir financiamentos para se começar uma empresa. Mas isso não é e nunca foi motivo pra não começar a sua.

O empreendedor alça-de-bota faz a empresa girar a partir de muito pouco e, claro, fazendo isso de uma maneira mais eficiente que o normal. O termo “alça-de-bota” (bootstrapping) vem da lenda alemã do Barão de Münchhausen, que conseguiu sair sozinho do pântano se puxando pelas alças das próprias botas.

Aqui vão 7 dicas sobre como ser um empreendedor alça-de-bota:

1- Fluxo de caixa positivo ao invés de lucratividade
Sim, a empresa é financeiramente saudável se tiver lucro, mas a realidade é que você paga contas com dinheiro, logo sem dinheiro você não paga nada e suas atividades ficam comprometidas. Enquanto não se tem giro suficiente, priorize receber rápido e jogar pagamentos pro futuro. Aquele super projeto caro que demora pra receber ficará mais pra frente.

2- Comece prestando um serviço
Por exemplo, você está abrindo uma empresa que produz um dispositivo de economia de energia para grandes máquinas e, enquanto você o desenvolve, você também pode oferecer consultoria e outros seviços embasados no progresso já feito. Isso resulta em dinheiro rápido, contato direto com futuros clientes e feedback direto deles.

3- Faça previsões realistas: de baixo pra cima
Não adianta falar que seu mercado vale R$ 500 milhões e que se você pegar 1% do mercado é uma previsão pessimista, porque com certeza uma empresa nova não terá capacidade pra isso. Ao invés, monte suas previsões a partir de suas capacidades (bottom-up): número de vendedores, horas de trabalho, capacidade de produção etc.

4- Lute nos pontos certos e com foco
Tentar abraçar o mundo é furada, principalmente se sua empresa está começando. Escolha onde atuar e, aí sim, coloque recursos nisso – invista no que faz a diferença e no que você faz melhor. Não ache que criar tudo sozinho seja um diferencial, acredite: existem muitas coisas prontas pra usar e parcerias por fazer.

5- Entregue seu produto e converse diretamente com seu cliente
A perfeição é inimiga do suficientemente bom. Entregar seu produto faz não só dinheiro entrar, como também trará respostas de clientes. Além disso, contate diretamente seu cliente final, pois só ele pode falar como melhorar seu produto – distribuidores são sim importantes, mas desde que você tenha clientes.

6- Menos pessoas
Ter gente suficiente pra atender aquele 1% do mercado de 500 milhões é loucura, porque você não vai vender tudo isso e porque você vai ter que pagar esse pessoal. Em caso do mundo acabar de tanto trabalho, quem está lá tem que dar conta até que essa tendência vire regra e você tenha capital para contratar mais – isso é um problema bom, mas não tão comum.

7- Simplifique a comunicação
Pessoas, incluindo seus clientes, são bombardeadas o tempo todo, por isso explique bem seu produto e em pouco tempo (esse pouco é o único que você tem). Pra economizar esse tempo e também dinheiro, posicione seu produto contra o líder – tendo essa referência você economiza o tempo de entendimento do produto e pode gastá-lo comparando-o. Exemplo: “O Lexus é tão bom quanto um Mercedes, mas mais barato”.

Empresas deixam de existir porque morrem, e morrem por falta de dinheiro. Garanta a existência dele e você poderá continuar crescendo pra mudar o mundo.

Artigo baseado em texto de Guy Kawasaki. Para ler o artigo original, clique aqui.

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Nada como  boas discussões em vídeo, com casos reais, para entendermos um pouco mais sobre os caminhos a seguir.

É isso o que faz a TV SEBRAE  !  Dedique um pouco do seu tempo para assisti-los. Você só tem a ganhar !

PARTE 1

PARTE 2

PARTE 3

Fonte : TV SEBRAE

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Assista amanhã, quinta-feira, dia 25/03,  AO VIVO, a partir das 9 horas, a palestra com Amélia Caetano, diretora executiva de Organização e RH do Grupo Ibope.

Esta é mais uma ação do Programa Encontros FNQ

Amélia falará sobre as principais diferenças entre a geração X (aqueles nascidos entre 1965 e 1977) versus a geração Y (nascidos a partir de 1978), o papel do RH para harmonizar as diferenças de gerações e como desenvolver e reter os jovens profissionais ávidos por mudanças e inovações.

Para assistir ao evento ao vivo acesse o link a seguir no dia e horário divulgados: http://www2.fnq.isat.com.br/Home.aspx

Antes de acessar ao vídeo, clique no link abaixo para verificar se o seu computador possui os requisitos mínimos necessários : http://www2.fnq.isat.com.br/SystemTest.aspx

Amélia Caetano

Economista, formada pela FAAP, pós-graduada em Administração de Empresas pela FGV.A executiva integra a equipe do Grupo IBOPE desde 2002, quando ocupou a posição de gerente de RH para o Brasil e América Latina. Amélia possui vasta experiência profissional, tendo ocupado os cargos de gerente de RH e gerente de produtos na Promon Engenharia.Em sua trajetória profissional, participou de atividades de estudo de viabilidade, desenvolvimento e implantação de produto, além de implementar o conceito de RH em todas as operações do IBOPE na América Latina, compreendendo 13 países com diferentes culturas e necessidades, disseminando as práticas para cerca de 2.600 colaboradores.

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Afinal, onde e como estaremos em 2030? Existirá o canal de vendas e distribuição da forma que é concebido hoje? Quem será o comprador de tecnologia? Será possível utilizar as ferramentas de colaboração para se fazer negócio? E quais marcos regulatórios definirão a sobrevivência de sua empresa? Como será o processo educacional ?

Estas e outras perguntas norteiam o Projeto Zomo:  um espaço virtual criado pela CRN BRASIL , aberto a pessoas interessadas em desenhar a realidade em 2030, que estão dispostas a pensar diferente, propor novas ideias, olhar as necessidades do mundo de outra forma.

Lançado no final do ano passado,  teve como marco um debate  com grandes nomes da inovação, dos negócios e da tecnologia :

Fábio Gandour, cientista-chefe da IBM Brasil; Kip Garland, diretor da consultoria de processos em inovação innovationSEED®; João Antonio Zuffo, coordenador-geral do LSI (Laboratório de Sistemas Integráveis, departamento de engenharia de sistemas eletrônicos da Escola Politécnica da USP); Ricardo Jordão, fundador da BizRevolution e da Armrebel e Gilberto Pavoni Jr., jornalista especializado em negócios digitais, comportamento do consumidor e cybercultura .

Contando atualmente com 783 membros ( eu já estou por lá ! ) , a rede abre discussões importantes :

• Como serão as cidades digitais do futuro?
• O canal de distribuição vai existir em 2030?
• Como gerar receita com as redes sociais?
• Sustentabilidade é problema de quem?
• Hierarquia, cargas horárias rígidas e escritórios cheios estão com os dias contados?
• O seu negócio está preparado para a geração Y?
• e etc.

A discussão e a construção do futuro continuam online. Entre na rede do Projeto Zomo,   torne-se um membro , dê suas contribuições e compartilhe sua visão do futuro.

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