por Donald F. Kuratko ¹ e David B. Audretsch ²

O planejamento estratégico é a formulação de planos de longo prazo para a gestão eficaz de oportunidades e ameaças  em função dos pontos fortes e as fraquezas de uma empresa . Ela inclui a definição da missão do empreendimento, especificando objetivos tangíveis, desenvolver estratégias e definir orientações políticas. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2009).

Recorde-se que o maior valor do processo de planejamento estratégico é o “pensamento estratégico” promovido entre os proprietários do negócio. Embora nem sempre articulado formalmente, o pensamento estratégico sintetiza a intuição e a criatividade de um empresário em uma visão para o futuro (Mintzberg, 1994).

A capacidade de navegar por esse ambiente desafiador, e as nuances da combinação de empreendedorismo e gestão estratégica, levou o foco dos estudiosos em gestão estratégica, empreendedorismo e economia para um novo conceito: “Empreendedorismo Estratégico”

É o novo termo que surgiu na literatura para representar a intersecção da estratégia com o empreendedorismo. Entanto, a natureza exata deste conceito permanece indefinida. A fim de investigar as diferentes perspectivas que este termo representa os autores fornecem uma visão geral dos domínios específicos que constituem o conceito.

O “melhor” plano estratégico será influenciado por muitos fatores, entre eles as habilidades do empreendedor, a complexidade do empreendimento, bem como a natureza da indústria/serviço. No entanto, independentemente da situação específica, cinco etapas básicas devem ser seguidas no planejamento estratégico:

• Examinar os ambientes internos e externos da empresa (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças).
• Formular estratégias de curto alcance e longo prazo da empresa  (missão, objetivos, estratégias, políticas).
• Implementar o plano estratégico (programas, orçamentos, procedimentos).
• Avaliar o desempenho da estratégia.
• Tomar medidas de acompanhamento através de feedback contínuo.

Em empreendedorismo há um consenso de que estamos a falar de um tipo de comportamento que inclui: (1) tomar a iniciativa, (2) organizar ou reorganizar  mecanismos econômicos para transformar recursos e situações em práticas, e (3) a aceitação de riscos e falhas (Shapero, 1975). Depois de analisar a evolução do espírito empresarial e análise de suas diferentes definições , Ronstadt (1984) elaborara uma descrição sumária:

O empreendedorismo é um processo dinâmico de criação de riqueza incremental. Essa riqueza é criada por indivíduos que assumem os maiores riscos em termos de equidade, tempo e / ou comprometimento com a carreira ao fornecer valor a algum produto ou serviço. O produto ou serviço em si pode ou não ser novo ou único, mas de alguma forma o valor deve ser administrado, garantindo e alocando as competências e os recursos necessários.

Empreendedorismo e gestão estratégica  são processos dinâmicos preocupados com o desempenho da empresa. Chama de gestão estratégica para as empresas ao estabelecer e explorar as vantagens competitivas dentro de um contexto ambiental específico, enquanto promove o espírito empresarial na busca de vantagens competitivas através de produtos, processos e inovações no mercado. A nova empresa é normalmente criada para exercer a “promessa” de inovações .

Ao tentar integrar o empreendedorismo com a estratégia, temos de estar cientes do termo “lógica dominante” (Bettis e Prahalad, 1995), que refere-se à maneira pela qual os gestores conceituam o negócio e tomam decisões de alocação de recursos críticos.

A lógica dominante de uma empresa tenta capturar a mentalidade dominante, e que impulsiona o foco global dos sistemas e rotinas . Além disso, filtra e interpreta a informação do ambiente; atenua complexidades; e orientam as estratégias, sistemas e comportamentos da organização. Na verdade, os gestores consideram frequentemente a única informação e inteligência que se acredita ser relevante para a  empresa .

Morris, Kuratko e Covin (2008) sugerem a criação de uma lógica dominante dinâmica a fim de tornar o empreendedorismo, a base sobre a qual a organização é conceituada e os recursos são alocados. Como lógica dominante, o empreendedorismo promove agilidade estratégica, flexibilidade, criatividade e inovação contínua em toda a empresa. Além disso, o principal foco da empresa volta-se para a identificação de oportunidades, a descoberta de novas fontes de valor e a inovação de produtos e processos que conduzirão a uma maior rentabilidade. Finalmente, uma ênfase na atividade empresarial é traduzida em objetivos, estratégias, sistemas de recompensas, sistemas de controle, planejamento de estratégias, estrutura, e assim por diante .

O empreendedorismo torna-se mais do que um curso de uma ação, mas sim uma mentalidade. Ao nível da organização, o empreendedorismo pode fornecer um tema ou direção às operações . Ele pode servir como um componente integral da estratégia de uma empresa e, em alguns casos, servir como o núcleo ou na definição de componente da estratégia corporativa (Kuratko, Irlanda, & Hornsby, 2001). A estratégia, na sua essência, as tentativas de captura, onde a empresa quer ir e como pretende chegar lá. Quando o empreendedorismo é introduzido na estratégia as possibilidades de onde a empresa pode ir, o quão rápido, e como se chega lá são bastante reforçadas.

Não só o empreendedorismo pode servir como a lógica dominante de uma empresa, mas também desempenha um papel importante na estratégia da empresa. A integração do espírito empreendedor com a estratégia tem dois aspectos, ambos os quais são fundamentais Morris et al. (2008) . Referem-se a estes dois aspectos como estratégia: o empreendedorismo e a empresarial .

O empreendedorismo diz respeito à aplicação da criatividade e do pensamento para o desenvolvimento de uma estratégia fundamental para a empresa: definir “uma visão direcionada,  ampla sobre o comportamento empreendedor, que propositalmente rejuvenesce continuamente a organização, e as formas no âmbito das suas operações, através do reconhecimento e exploração de oportunidades empresariais “. Uma estratégia altamente empreendedora não é um exemplo óbvio. Descobrir posições  no mercado é difícil, como é romper formas pré-estabelecidas de fazer as coisas. Essa estratégia implica um maior nível de risco, especialmente quando  implementada.

Desenvolver uma matriz estratégica empresarial onde medidas de risco e inovação sejam participantes. Para os efeitos desta matriz, inovação é definida como a criação de algo novo e/ou diferente. Em termos de medição, quanto mais novo e/ou mais diferente o produto ou serviço proposto, maior seria em sua escala de medição. Risco é definida como a probabilidade de perdas financeiras importantes. Quais são as chances do empreendimento empresarial ? Como grave seria a consequente perda financeira? Considerando que existem muitas maneiras de aumentar a inovação, a redução do risco de grande parte concentra-se em fatores financeiros, com um aspecto secundário da autoimagem e do ego. O modelo permite que até mesmo os empresários mais inexperientes possam caracterizar as situações de novos riscos  ou os dos já existentes e identificar estratégias apropriadas. O valor da matriz de estratégia empresarial é que sugere caminhos adequados para  empreendedores diferentes. Quando o empresário identifica a célula que melhor descreve o novo empreendimento existente ou a ser contemplado, em seguida algumas estratégias são indicadas como mais provável em ser eficazes.

Integrar o empreendedorismo a estratégia diz respeito à necessidade de desenvolver um caminho para orientar as atividades  que ocorrem dentro da empresa. Em sua essência, esta é uma estratégia empresarial para determinar como a empresa realmente se esforça para ser e como ela irá atingir esse nível . Colocam questões como:

• Em que medida a ênfase empresarial da empresa é voltada ao crescimento de novos negócios ou início de novos empreendimentos : transformando a empresa existente e as suas operações internas em um ambiente mais empreendedor?
• Em que áreas da empresa o gerenciamento é observado tanto nos  níveis superior como inferior da atividade empresarial? Quais as unidades de negócios ou áreas de produção são esperadas inovação? Quais serviços são esperados para ser o verdadeiro lar do espírito empresarial, direcionamento e fornecendo a liderança para o resto da empresa?
• Até que ponto a inovação é esperada vir da alta administração, média gerência ou de primeiro nível? Existe uma orientação clara em termos de tipos de inovação esperados em cada nível?

Popularity: 6%

por Michael Healey , InformationWeek EUA, publicado originalmente no portal FINANCIAL WEB

Todos conhecemos bem a dor de perder uma informação vital, seja a proposta de um cliente, um documento ou um e-mail importante. Este sentimento intensificou-se neste ano, quando muitos foram forçados a vasculhar os dados deixados para trás pelos colegas demitidos. É uma pena, porque a tecnologia principal que permite a criação destes sistemas de busca existe há mais de 15 anos. Ainda assim, de acordo com uma pesquisa da InformationWeek Analytics com 552 profissionais de tecnologia de negócios, nem 25% das empresas usa qualquer tipo de sistema de busca corporativa.

Mas essa não é a pior parte. A pesquisa perguntou quantos dos entrevistados que adotaram algum sistema de busca corporativa realmente o utilizam e se ele oferece uma busca unificada entre redes compartilhadas, banco de dados, aplicativos, intranets, sharepoints e desktops, além de consolidação com navegadores web. Dos 24% que implementaram, menos de 8% oferecem acesso vinculado a diferentes silos. Esses não chegam a 2% do total.

O que está nos segurando? A tecnologia para juntar todos os dados corporativos em um grupo coeso e pesquisável está disponível por meio de vários gigantes como Google, IBM, Microsoft e Oracle, assim como por meio de especialistas como a Automomy, Endeca e Vivisimo. Dito isto, são mais de 50 sistemas de busca disponíveis no mercado e a maioria dos fornecedores continua investindo em novas funções a serem lançadas ou adquiridas, como Microsoft/Fast e Automomy/K2. O problema não é tecnologia, mas os três Ps que prejudicam muitas das iniciativas de TI: políticas, privacidade e percepção.

“Ignorar a opção de busca em e-mails foi uma decisão política, não tecnológica”, disse um dos entrevistados que trabalha em uma grande empresa que usa sistema de busca para praticamente tudo, menos e-mail. “Não temos como lidar com esse tipo de ataque em TI.” Traduzindo: esta empresa resolveu cortar um sistema que tinha potencial de tornar os funcionários mais produtivos para evitar os problemas de uma possível mudança na sua política.

O medo baseia-se no fato de que a busca em e-mail é uma das áreas mais complicadas que um CIO pode encontrar. As políticas oficiais, em quase todas as empresas, é que os correios eletrônicos são de propriedade da empresa e os funcionários não devem esperar ter privacidade, ainda assim, todos os entrevistados pesquisados limitaram a busca de e-mail em nível individual, com apenas 3% permitindo a busca dentro de departamentos ou equipes.

A não ser que você tenha um serviço de e-mail completamente integrado com seu sistema de CRM ou de ERP – algo que raramente vemos – os e-mails trocados entre funcionários e clientes, parceiros e fornecedores são mantidos em suas devidas caixas de entrada. Se você já dependeu de um antigo e-mail para reunir partes de um projeto que deu errado ou entender o porquê da reclamação de um cliente, então, você está familiarizado com as dores de cabeça que isso pode gerar.

Privacidade ou o conceito de privacidade de um usuário é um tópico que deve ser discutido abertamente. Experimente dizer algo como: “a área de TI controla as buscas” na próxima reunião da empresa e veja o telefone do RH tocar sem parar. Nós evoluímos para uma estranha dicotomia. Muitos de nós aceitam que o Google e o Facebook rastreiem todos os nossos movimentos e usem esses dados para nos vender qualquer coisa, desde estudos sobre comportamento até propagandas pay-per-click.

As pessoas passam dados pessoais, sem pensar duas vezes, em supermercados para terem algum desconto . Mas fazem um verdadeiro carnaval ao imaginar a possibilidade de a área de TI ter acesso aos e-mails e às movimentações de web para tornar todos mais produtivos. Não os pagamos para isso?

Existem também questões envolvendo percepções erradas sobre o que é a busca corportativa e o que ela pode fazer pela empresa. Em primeiro lugar, busca corporativa não é uma tecnologia do estilo “implante e esqueça”, não importa o que o fornecedor tenha te falado. A área de TI precisa desenvolver políticas, treinar usuários, analisar as buscas e responder mensagens como “não encontrado”. Internamente, cada retorno em branco deve ser visto como um caso para o help desk, já que se trata de alguém que está, de fato, usando o sistema de busca mas não consegue encontrar o que procura. É um momento de treinamento.

“Não é uma questão de tecnologia, mas uma questão de bom funcionamento”, diz o diretor de busca de uma empresa global de consultoria que vem expandindo seu sistema há dez anos.

Matéria completa neste link

Popularity: 1%

Os resultados da boa gestão são geralmente confundidos com a imagem de uma empresa ordenada e eficiente.

No  IX Congresso Internacional de Administração e Gestão do Mercosul, ” Talento, Imaginação e Valores”, discutiu-se, entre outras coisas, o conceito de criatividade aplicada ao mundo dos negócios.

Uma das expositoras, Silvia Pirraglia, apresentou um documento com o título “Criatividade Aplicada é um diamante escondido “, onde fez uma visita guiada à tomada de decisões e processos dentro das organizações, identificando  vantagens e oportunidades.

Ela propõe a integração de conceitos provenientes de diversas áreas profissionais que trabalham com a criatividade, as últimas pesquisas em neurociências e até mesmo alguns princípios budistas aplicados aos negócios. A ideia é lidar com as estruturas rígidas que prejudicam o desenvolvimento das empresas e indivíduos.

“A aplicação da criatividade em diferentes áreas só será possível se compreendermos que o potencial a ser desenvolvido é equivalente a um recurso inexplorado. Que um processo individual de criatividade pode ser ensinado. No entanto, é imprescindível  a existência de um facilitador para orientar e acompanhar o processo de conversão ‘ do carbono em um valioso diamante ‘ .

Em organizações que são muito rígidas nos seus processos e padrões, uma pessoa criativa geralmente é tratada como agente desintegrador e um possível problema . Como citado pelo autor de Fazer Acontecer.com.br, Julio Ribeiro, uma “Síndrome da Branca de Neve ” :  onde os empresários e gestores tratam seus funcionários como “anões”.

As empresas precisam se conscientizar e praticar a abertura e  a mudança. Devem mudar o pensamento de que a criatividade é algo isolado e inato ao ser humano, e não um fator que deve ser trabalhado individualmente e de forma integrada  :  um processo onde elas têm que envolver todos de forma sistêmica e estruturada.

Sem ambientes criativos, sem inovação: e ponto final !

Popularity: 2%

por Marcelo Bastos

Muitas empresas possuem receio em utilizar redes sociais dentro das empresas alegando que haverá queda na produtividade de seus funcionários. Isso prova, como sempre, que as pessoas preocupam-se mais em identificar os problemas do que em enxergar as oportunidades presentes em certas decisões. Esse tipo de pensamento focado apenas no problema faz com que as empresas substimem a capacidade criativa, de mobilização e criatividade coletiva das pessoas dentro das empresas.

A realidade das empresas mudou. A competição é muito maior do que no século passado e isso faz com que a inovação seja a principalmente competência a ser desenvolvida pelas empresas. Inovação que deve vir de todos os lugares da empresa. A empresa deve buscar conhecimento onde quer que ele esteja, seja dentro ou fora da empresa. Alguns dizem que ela deve ser “chuveiro” (de cima para baixo), outros dizem que deve ser “bidê” (de baixo para cima), mas o importante é que ela seja do tipo “hidromassagem” (de todos os lados). ( brilhante passagem – grifo nosso)

Mauro Segura, consultor da IBM, revelou o resultado de uma pesquisa que a própria IBM faz regularmente, chamada “CEO study – The enterprise of the future”. O estudo apontou 5 tendências:

- As empresas serão ávidas por mudança;

- Inovação de fora para dentro;

- Empresas globalmente integradas;

- Disruptivas por natureza;

- Pensam na sustentabilidade e no longo prazo;

Diante desse cenário, as empresas devem basear suas ações no desenvolvimento do seu capital intelectual a fim de criar uma cultura de inovação em que todos sintam que são livres para expor suas idéias. Para isso, é preciso dar voz as conversas existentes dentro das organizações. Nesse sentido, as redes sociais são ótimas ferramentas para criar esse ambiente de conversas dentro das empresas, pois ela aproxima as pessoas e facilita a conexão entre pessoas com interesses comuns e que poderiam compartilhar ideias.

Nesse sentido, Mauro apresenta as 10 razões para se adotar redes sociais dentro das empresas:

- Acesso rápido e fácil ao conhecimento: com as ferramentas atualmente existentes, é muito fácil criar um ambiente onde as pessoas possam discutir, apresentar suas idéias e registra-las para outras pessoas consultarem.

- O ser humano adora redes sociais: especialmente os brasileiros, uma vez que mais de 80% dos brasileiros, que se conectam a Internet, participam de algum tipo de rede social. Brasileiro gosta de conversar;

- A inovação aparece: o ambiente das redes sociais facilita o surgimento da diversidade de perspectivas e opiniões, condição essencial para surgimento da inovação;

- Quebra da barreira geográfica: você pode conversar com qualquer pessoa independente da localização geográfica em que ela esteja;

- Quebra da barreira hierarquia: talvez seja esse o maior temor de quem está no comando das empresas. Não existem escadinhas que deve ser escaladas para que as informações e as opiniões cheguem ao alto escalão da empresa. Isso é irreversível e incontrolável;

- Comunicação direta sem intermediários: comunicação sem filtros. Não existe mais aquela de que “Quem conta um conto aumenta um ponto”;

- Identidade pessoal: nas redes sociais, você tem a oportunidade de mostrar quem você é. Você pode expressar suas opiniões e suas crenças;

- Referências: é uma oportunidade de criar um grande conjunto de referências para posteriores consultas;

- Política de portas abertas: deixe a comunicação fluir livremente e você se surpreenderá com a capacidade de criar coletivamente de seus funcionários;

- Tecnologia simples e fácil: não é preciso ser um expert em tecnologia ou em construção de sites para você montar sua rede social. Existem ferramentas que auxiliam qualquer pessoa na criação de um blog, por exemplo.

Adotar redes sociais dentro das empresas potencializa a geração de inteligência coletiva dentro das empresas, além de descobrir pessoas talentosas, que ficam escondidas na imensidão dos cargos e departamentos das empresas, e facilita a identificação dos agentes de mudança dentro da empresa e que podem influenciar outras pessoas a se tornarem inovadoras. Aliás, Mauro apresentou o resultado de um estudo da universidade de Melbourne de que funcionários que utilizam redes sociais são 9% mais produtivos do que aqueles que não usam.

Com certeza, no século XXI o valor está no intangível.

Marcelo Bastos (http://hsm.updateordie.com/author/mbastos/)

Este texto foi publicado originalmente no Blog da HSM. Para ler este e outros posts, QUE  PARTICULARMENTE SUGIRO, clique em http://hsm.updateordie.com/.

Clique em “CEO study – The enterprise of the future” para acesso ao ambiente IBM

Popularity: 2%

por Irani Cavagnoli  – Gestão e Inovação

Yogi Berra disse certa vez que “se você não sabe para onde está indo, você provavelmente vai acabar em algum outro lugar.” O mesmo é verdadeiro nos negócios. A menos que você tenha uma estratégia de negócio cuidadosamente elaborada, você estará essencialmente voando às cegas.

Em outras palavras, um plano pode mudar de acordo com o que acontece com o seu negócio, examinando-se cuidadosamente onde sua empresa está agora e para onde está indo, fornecendo informação para fazer mudanças inteligentes de curso, como pano de fundo de uma clara estratégia de negócios.

Por que construir um Plano Estratégico? Em uma palavra, a resposta à esta questão é o foco. Estratégia cria contexto para as decisões operacionais.

Estabelece o campo de competição e fornece orientações para a tomada de decisões sobre os tipos de experiência e habilidades necessárias para os empregados, como o marketing deve ser posicionado, a prioridade das iniciativas, como estruturar a organização, e uma série de outras questões fundamentais.

Um plano é necessário para orientar a tomada de decisões, canalizar recursos e definir a direção desejada para os negócios. Por causa disso, a construção de um plano estratégico deve consumir o tempo necessário para desenvolvê-lo, debatê-lo e obter um acordo seguro e negociado sobre a sua direção.

Estratégia é a maneira pela qual uma organização atende aos desafios e oportunidades do seu ambiente. Muitas vezes, é um conceito mal interpretado.

Pensamento estratégico não implica necessariamente em um plano de longo prazo. Em alguns setores, o longo prazo é inferior a um ano. Não é tática, é estratégia que deve ser apoiada por meio de táticas.

A estratégia é um conjunto de opções que define a natureza, direção e sistema de valores de uma organização. Não se trata de um documento. É uma atitude que deve ser entendida por todas as pessoas e utilizada para orientar todas as decisões dentro da organização.

No desenvolvimento da estratégia, os líderes devem estar atentos para as seguintes questões:

• Quais são os nossos valores e crenças?
• Quais os mercados e grupos de clientes servir?
• Quais os produtos ou serviços entregar?
• Quais as vantagens competitivas desenvolver?
• Quais as competências essenciais que devemos ter para impulsionar nosso crescimento?
• Que infra-estrutura, processos essenciais e os recursos que devemos ter para ter sucesso?
• Quais os resultados financeiros que vamos conseguir?
• Qual deve ser o nosso horizonte de planejamento?
• Qual é a qualidade de vida contribuição que queremos dar para nossos clientes, nossos empregados ou os lugares em que atuamos?

Popularity: 2%

A cada dois anos os visitantes do site Thinkers 50 , da Suntop Media, podem ter acesso e participar  junto com empresários, estudantes e seus pares da votação dos  50 maiores pensadores de negócios do mundo. Este ano , e em 2007, CK Prahalad levou o primeiro lugar.

O QUE É ANALISADO ?

1. Originalidade das idéias – As idéias e exemplos utilizados pelo pensador são originais?
2. Impacto das idéias – As idéias promovidas pelo pensador foram implementadas em organizações? Essas implementações foram bem sucedidas?
3. Estilo de apresentação pessoal - Quão eficiente o pensador é para apresentar e defender suas idéias oralmente? (Programas de TV, rádio, Podcast, entrevistas na internet, etc)
4. Comunicação escrita – Quão eficiente o pensador é para comunicar e defender suas idéias de forma escrita, em livros e artigos, por exemplo?
5. Fidelidade dos seguidores – Qual o grau de empenho dos discípulos do pensador para propagar suas mensagens e colocar suas idéias em prática?
6. Senso de negócios – O pensador pratica em seu próprio negócio aquilo que ele prega para os outros?
7. Influência internacional – Qual a influência que o pensador tem junto a comunidade internacional de administração e negócios?
8. Rigor da pesquisa – Com que rigor e grau de profundidade o pensador desenvolveu as pesquisas que culminaram em seus livros, idéias e apresentações?
9. Acessibilidade - Qual a facilidade que empresários, executivos e gerentes têm para acessar ao pensador? O pensador consegue unir a teoria à prática?
10. Fator Guru - Pela sua definição e expectativa, o quão “guru” é o pensador?

Vencedor 2009

Coimbatore Krishnarao Prahalad

PhD em Harvard, C.K. Prahalad é Professor de Administração de Empresas, Estratégia Corporativa e Negócios Internacionais na Universidade de Michigan e  consultor independente .

Popularity: 1%

Quer você goste ou não as redes sociais deverão manter a sua influência sobre os consumidores . Nessa nota, Sienna Farris, Diretor de Mídia Social da Strawberry Frog, relatou para a  AdWeek as  5 principais  implicações que as empresas terão de responder em 2010 perante a avalanche das redes sociais.

Reconhecendo que são  previsões , estas são mais um apelo à consciência e ação do empresários de pijama : os que ainda dormem sem olhar as tendências.

As previsões aqui resumidas , que a mim  parecem bem reais, de Sienna Farris :

1. O marketing social nas empreas sai do é “bom ter” para o “dever ter” ;

2. As redes sociais vieram para ficar e mudar o comportamento dos consumidores;

3. Orçamentos para as mídias sociais são fundamentais;

4. A divisão entre o mundo virtual e o mundo físico continuará cada vez menor;

5. A comunicação e colaboração em rede vai transformar as redes sociais em um canal de vendas diretas.

Como muito bem alerta Farris , a coisa mais importante para  lembrar é que devemos gastar menos de nossos esforços tentando adivinhar  “o que está próximo para 2010″ e focar em adaptar-se rapidamente às mudanças no comportamento do consumidor e na tecnologia.

A única certeza é que as estratégias de marketing social terão de evoluir e os empresários terão que acordar.

Popularity: 1%

por Edson Menezes

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia,no que diz respeito à Gerenciamento de Projetos,oferecendo:

• Estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas;
• Nível de adequação dos setores da economia às melhores práticas;
• Ferramentas e técnicas mais utilizadas;
• Perspectivas e tendências em Gerenciamento de Projetos.

Este estudo abordou oito aspectos importantes para identificar o alinhamento das Organizações às melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. Aanálise de cada um destes aspectos estão retratadas nas seções do estudo.

Os   resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de questões, que sob análise,foram capazes de identificar a situação de cada segmento pesquisado,bem como as práticas em uso e as tendências observadas.

Aspectos Abordados:

• Cultura Organizacional
• Estrutura Organizacional
• Gestão do Portfolio de Projetos
  
• Project Management Office
• Processos e Metodologia
• Desenvolvimento Profissional
• Ferramentas
• Desempenho e Resultados

Um belo trabalho realizado pelos Capítulos brasileiros do Project Management Institute - PMI – que pode ser acessado em sua íntegra no link Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

Uma leitura obrigatória para os campos de Gestão, Planejamento e Inovação

Popularity: 2%

por Fabiano Sannino , publicado no PMI São Paulo

Um estudo realizado por pesquisadores da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado e da Universidade de São Paulo, investigou por meio de uma pesquisa exploratória em 100 organizações do Terceiro Setor na cidade de São Paulo verificando seus processos de planejamento estratégico e gestão de projetos.

Os aspectos investigados versaram sobre o tipo de planejamento que é feito nessas organizações, a gestão praticada nos projetos realizados e a possibilidade de usar a metodologia proposta pela literatura do PMI- Project Management Institute.

Nesta investigação exploratória verificou-se que o planejamento nas organizações é feito de forma muito rudimentar na maioria das organizações estudadas. Os projetos ocorrem com grande freqüência nessas organizações, porém, sem nenhum planejamento formal ou método padronizado. Geralmente, o controle é baseado em ações emergenciais do dia a dia e o processo de avaliação praticamente não ocorre.

Image via Wikipedia

No Terceiro Setor, a administração tem algumas características peculiares como o fato de que grandes partes das pessoas que trabalham nessas organizações não possuem um compromisso formal com a organização – trata-se de voluntários. Dessa forma, o comprometimento de funcionários que “doam” horas de trabalho sem remuneração, em muitos casos não é o mesmo. Em muitas situações, a organização tem que se ajustar à disponibilidade dos voluntários para alguma atividade e não eles às necessidades da organização como deveria ser.

Com o aumento das restrições na obtenção de recursos e necessidade de transparência no controle da organização, das atividades e suas finanças, a sociedade e investidores passaram a exigir controles mais rígidos. Porém, os administradores dessas organizações encontram dificuldades durante sua gestão, em especial, em áreas como: planejamento, captação e aplicação de recursos, elaboração e análise de projetos e principalmente no que tange avaliação de desempenho de seus projetos.

Para avaliar quais são as questões e problemas que impactam uma organização do terceiro setor, os pesquisadores estimaram que no estado de São Paulo, atualmente existem 500.000 mil organizações não-governamentais, assim para abranger significativamente essa população, foi definido um cenário de 96 organizações.

A pesquisa aponta para uma deficiência nos métodos de planejamento estratégico e gestão dos projetos empreendidos pelo Terceiro Setor. Isso ocorre principalmente em função da grande diversidade de formações acadêmicas e objetivos pessoais dos gestores, interesses de patrocinadores envolvidos e dos modelos de gestão, muitas vezes empíricos, adotados por essas organizações. Por outro lado, seus gestores demonstram grande interesse pelo planejamento, e para justificar a falta desse exercício, alegam fatores como falta de tempo e de uma garantia financeira de longo prazo, para que possam também estruturar suas idéias pensando em um período de tempo maior.

Dentro da amostra analisada, os principais problemas encontrados estão entre eles a incorreta definição de escopo presente em 60% das organizações, falta de recursos (60%), RH mal treinado (50%), problemas originados pela alteração de escopo (40%) e falta de profissionalismo, presente em 40% das organizações.

O levantamento apresentou que as principais dificuldades na padronização dos conceitos relacionados ao planejamento e em sua implementação estão relacionadas ao pouco conhecimento do gestor da organização nos conceitos de gestão de projetos. Porém independentemente da formação acadêmica de seu gestor, foi possível discutir planejamento a partir da realização de palestras e grupos de discussões, elucidando a todos, a necessidade de planejamento e elaboração de plano estratégico, com o desdobramento de ações na organização.

De todo modo, a grande parte das organizações está envolvida com projetos e praticam uma gestão ineficiente, com base na experiência pessoal dos seus administradores e num planejamento de curtíssimo prazo, que geralmente não possui sequer um plano formal para tal fim. Considerando a atual realidade pela qual passa o Terceiro Setor, no Brasil e no mundo, onde cada vez mais são observados no que tange às suas ações, torna-se extremamente importante ter ferramentas de gestão que possibilitem acompanhar, controlar e avaliar o desempenho de seu planejamento, bem como, de seus projetos. Isso trará mais credibilidade a esse setor e conseqüentemente mais facilidade para obter recursos junto à sociedade civil e a instituições nacionais e internacionais de fomento.

Finalmente pelo que foi constatado no estudo de caso, é possível que se aplique treinamento voltado ao planejamento e a gestão de projetos, e que o mesmo possa trazer resultados em curto prazo no modelo de gestão e a médios e longos prazos nos resultados efetivos dos projetos desenvolvidos. O estudo de caso também trouxe indicativos de que os conceitos e ferramentas propostos pelo PMI por meio do PMBOK podem ser aplicados, porém, de uma forma bem simplificada.

Popularity: 2%

Cada vez mais, as empresas precisam se adaptar a um mundo em que as mudanças não se dão de forma linear, mas descontínua. Neste novo cenário, os mercados e as tecnologias mudam por meio de saltos abruptos.

Novos concorrentes surgem; tecnologias despontam e põem subitamente em xeque modelos consagrados de negócio.

Na indústria farmacêutica, a GSK costumava ter como concorrentes diretos Merck, Novartis e Pfizer. Hoje a lista de rivais cresceu: companhias de biotecnologia produzem compostos para medicamentos.

A Lego concorria com Mattel e Hasbro. Viu-se obrigada a entrar na arena da diversão digital e a enfrentar também os gigantes dos games, como Sony, Nintendo e Electronic Arts.

Neste novo cenário, é necessário que as empresas estejam preparadas para a inovação descontínua, fazendo crescer a capacidade de implementação de novas tecnologias, produtos ou modelos de negócio. O professor Julian Birkinshaw, da London Business School, aconselha que, frente a tantos desafios, as companhias busquem parcerias e formem redes para a troca de informações com suas congêneres.No novo mundo do conhecimento, ninguém mais pode ser uma ilha.

Empresas precisam criar parcerias para
buscar as soluções de seus problemas

A própria London Business School deu um passo nessa direção. Birkinshaw, aliado ao professor Gary Hamel, criou um laboratório de investigação de práticas originais de gestão, o Management Innovation Lab. Dele não farão parte apenas os acadêmicos. Grandes grupos europeus já demonstraram interesse pelo laboratório, como o financeiro UBS. Em trabalho publicado na California Management Review, Birkinshaw mostrou como P&G, BBC, 3M e RioTinto, entre outras empresas, criaram “networks” para buscar as soluções de seus problemas.

Uma das formas de rede encontradas pelo professor é aquela cujo intuito é o desenvolvimento de novas idéias ou soluções técnicas. Nesta “network de idéias”, destacam-se programas como o Connect and Develop (Conectar e Desenvolver) da Procter & Gamble, nascido depois que o presidente A.G. Lafley estabeleceu o objetivo de que 50% da inovação da P&G deveria vir de fora da empresa.

Já a britânica BBC deu-se conta, em 2000, que o seu modelo de produção e divulgação de conteúdo de mídia estaria ultrapassado em uma década. Inspirada na comunidade que desenvolveu o sistema aberto Linux, convidou arquitetos de software e produtores de conteúdo para se juntarem ao Projeto Backstage, que tem como objetivo criar um modelo de mídia baseado na internet. Também em 2000, o grupo de mineração Rio Tinto contatou organizações não-governamentais para financiar estudos sobre a exploração sustentável de minerais. A companhia ganhou credibilidade, aproximando-se de grupos de interesse que tradicionalmente se mantinham afastados da mineradora.

Popularity: 3%

por Karla Spotorno, Rafael Barifouse e Elisa Campos

Tomei a liberdade de fazer uma vitamina, batida no liquidificador, de trechos de excelentes matérias dos jornalistas da Época Negócios. Como dito, uma “união” que conecta opiniões de especialistas sobre Inovação e aponta para um caminho óbvio :

Wake Up – Acordem ! Acendam a Chama !

Mais da metade dos profissionais brasileiros se preocupa, basicamente, em executar tarefas previamente definidas. Eles não se dedicam a inovar ou sugerir melhorias criativas para as empresas. Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria Felipelli, 58% dos brasileiros valorizam apenas a realização de tarefas, serviços e projetos para entregar os resultados já esperados pela chefia. Esses profissionais são pessoas racionais, organizadas e orientadas para a execução das tarefas.

De acordo com o levantamento, para o qual foram entrevistados 700 profissionais em todo o país, somente 9% dos entrevistados são abertos a novas idéias e procuram inovar nas operações em que estão envolvidos. Na avaliação de Ricardo Rabello, diretor da área de avaliação e diagnósticos da Fellipelli, o foco em resultados pode ser uma conseqüência da maior competição que o mundo corporativo tem enfrentado com a crise econômica. Em tempos difíceis, as empresas focam apenas a realização de resultados imediatos e acabam valorizando mais os profissionais que têm esse perfil, segundo o executivo.

Muito se ouve sobre a importância da inovação para a sobrevivência das empresas, especialmente em tempos de crise, quando a retomada do crescimento das vendas se torna ainda mais urgente. Mas como organizar uma companhia para torná-la inovadora? O inglês Rowan Gibson, especialista em gestão, viaja o mundo dando palestras e consultorias para responder exatamente a essa questão. Entre seus clientes de trabalhos anteriores, estão multinacionais como Nokia, Philips, Bayer e Siemens.

Segundo Rowan, para inovar, é preciso tomar quatro atitudes básicas: dar tempo e espaço a seus funcionários, apostar na diversidade, estimular as conexões entre áreas e contato entre os funcionários e fomentar insights. “Não basta apenas investir em pesquisa e desenvolvimento. A GM foi uma das empresas que mais gastou com isso nos últimos anos e acabou onde acabou”, diz.

Tempo e espaço – “Você já viu alguém ter uma grande idéia no escritório em meio aos telefones tocando e às constantes interrupções?”, diz. Para o especialista, uma empresa exemplar nesse sentido é o Google, que reserva um determinado período do expediente para os funcionários desenvolverem projetos próprios. Resultados: como soam Google Earth e Google Talk?

Insights – Ter insights não é nada fácil é verdade, caso contrário todos nós poderíamos estar milionários. Analisando 200 perfis de inovadores natos, o especialista chegou a algumas características presentes na maioria deles.

Desafiar ortodoxias parece ser essencial para criar algo inovador. Exemplo? Agricultores japoneses passaram a plantar melancias quadradas, já que as redondas são pouco práticas para serem cortadas e armazenadas.Ciência de outro mundo? Não, elas são plantadas em uma caixa para crescerem dessa maneira. Hoje, as melancias quadradas são um hit no Japão.

“A Apple desafiou o entendimento de que PCs deveriam ser feios, assim como a Tata, ao criar o Nano, ignorou que um carro devesse custar por volta de US$ 20 mil”, exemplifica Rowan.

Saber identificar tendências é essencial para poder lucrar com elas. O Twitter é um desses casos. Em 2008, o microblog contava com 1,6 milhão de usuários. Em 2009, um ano depois, já são 32,1 milhões.

Outra dica do especialista é saber tirar proveito dos recursos de sua empresa de novas maneiras. A Disney, referência em animação e parques temáticos, tem investido nos últimos anos em peças teatrais na Broadway. Elas têm atraído um dos maiores públicos da história.

Um último ponto é saber antecipar as necessidades do consumidor. Descobrir o que ele deseja antes de ele querer. Uma empresa de telefonia, por exemplo, desenvolveu um celular voltado para mulçumanos. O aparelho avisa o usuário do horário das rezas e, através de seu GPS, informa a direção de Meca.

Diversidade – Não é apenas uma questão gênero e raça, mas principalmente de diversidade de pensamento. Profissionais muito parecidos tendem a ter as mesmas conversas, as mesmas idéias e a trabalharem da mesma maneira, sem trazer pensamentos frescos para as empresas. O ideal é que entre seu time de funcionários haja jovens e profissionais vindos de outras empresas e setores.

Conexão – “A maioria das grandes idéias não são inteiramente novas, elas partem de algo que já existe. Foi assim com o eBay. Há quantos anos não existem os leilões? Há quantos anos as famílias não vendem objetos que já não desejam mais? Isso sempre existiu, o que fez o eBay único foi ter juntado tudo isso na internet”, defende Rowan.

Ser inovadora é a meta de toda organização. Porém, nem todas conseguem colocar em prática esse plano. Nos vídeos aqui apresentados, Paddy Miller, professor do IESE Business School - uma das principais escolas de Negócios do mundo, que faz parte da Universidade de Navarra – fala sobre os cursos de inovação oferecidos pelo IESE e aborda técnicas para difundir a inovação por toda a organização.

Uma empresa em rede inova mais

O gigantismo da IBM já foi visto como um problema. Hoje, a companhia usa ferramentas de colaboração para aproveitar o potencial de seus 400 mil funcionários no mundo

A empresa consagrou seus três primeiros inventores masters, reconhecimento pela autoria de um número relevante de patentes. Ao todo, 30 ideias já foram registradas por brasileiros desde a criação, há três anos, do programa que estimula todos os funcionários a pensar inovações. Parece pouco no universo de 4 mil patentes anuais da multinacional, mas é um avanço, diante das três descobertas registradas no Brasil nos 90 anos anteriores de trajetória da empresa no país. “O brasileiro é criativo, mas não registra suas ideias”, diz José Carlos Duarte, diretor de tecnologia da IBM Brasil. “O que ocorreu agora foi uma mudança importante. Trouxe valor para a companhia e o indivíduo.”

Essas ferramentas refletem a mudança da IBM em pesquisa. Até os anos 90, a regra para fomentar a inovação era abrir o maior número possível de laboratórios. Existem hoje oito centros de pesquisa, em seis países, com mais de 5 mil pesquisadores. Em um mundo interconectado, isso perdeu um pouco o sentido. É melhor – e mais barato – apostar em parcerias e aproveitar o potencial dos 420 mil funcionários espalhados pelos 172 países onde a empresa opera. As ideias patenteadas também são licenciadas, o que pode render US$ 2 bilhões por ano à IBM. “Inovação é algo latente, mas é preciso acender a chama”, diz Ricardo Pelegrini, presidente da IBM Brasil.

Para acessar o leque de matérias que considero referência, afinal fiz uma vitamina, sugiro entrar em seu  SITE e ver, sentir e refletir  sobre a sequência de suas reportagens.

Desde já meus parabéns à equipe de colaboradores da Época, da qual também sou assinante.

Popularity: 1%

A consultoria Gartner divulgou nesta semana uma lista com as dez principais tecnologias e tendências que serão estratégicas para a maioria das organizações em 2010, levando em consideração a relevância das ferramentas tecnológicas para os negócios, a necessidade de alto investimento ou o risco de serem adotadas muito tarde.

Para a Gartner, tecnologia estratégica é aquela com potencial de causar impacto significativo na organização nos próximos três anos, definindo quais ferramentas vão ajudar e transformar suas iniciativas de negócios. “As companhias devem analisar as principais tecnologias em seu processo de planejamento estratégico e tomar decisões conscientes sobre elas nos próximos dois anos”, afirma o vice-presidente e analista doa Gartner, David Cearley.

Até Amanhã : pintura de do artista plástico português Rogério Ribeiro

Confira as dez principais tecnologias para 2010 :

1. Cloud Computing: estilo de computação que caracteriza um modelo no qual os fornecedores entregam aos consumidores uma série de serviços baseados em nuvem que podem ser explorados de diversas formas para desenvolver uma aplicação ou uma solução. Utilizar os recursos da Cloud não elimina os custos das soluções de TI, mas os reorganiza e, em alguns casos, os reduz.
2. Análises Avançadas: a otimização e a simulação estão utilizando ferramentas e modelos analíticos para maximizar os processos de negócio e a eficácia das decisões por meio da análise de resultados e cenários alternativos antes, durante e depois da implementação e execução do processo. Isto pode ser visto como um terceiro passo no suporte a decisões de negócios operacionais.
3. Client Computing: as organizações deveriam estabelecer, proativamente, um roadmap estratégico de cinco a oito anos para client computing, definindo uma abordagem para os padrões de dispositivos, propriedade e suporte; seleção, implementação e atualização do sistema operacional e da aplicação; e planos de gerenciamento e segurança para administrar a diversidade.
4. TI Verde: TI pode viabilizar muitas “iniciativas verdes”. As comuns são o uso de e-documents (documentos eletrônicos) e a redução de viagens ao se utilizar teleworking (trabalho por videoconferência). A TI também fornece ferramentas analíticas que a organização pode implementar para reduzir o consumo de energia no transporte de mercadorias ou em outras atividades de gestão das emissões de carbono.
5. Remodelagem de Data Center: descubra o que a empresa tem, estime o crescimento para 15 a 20 anos e, então, faça a construção adequada. Os custos serão realmente menores se as organizações adotarem uma abordagem pod-based, método de engenharia de estrutura, para a construção e expansão dos data centers.
6. Computação Social (Social Computing): as organizações devem focar no uso de software social e de mídia social na organização e na participação e integração com comunidades externas patrocinadas pela empresa e públicas. Não ignore a função do perfil social de reunir as comunidades.
7. Segurança – Monitoramento de Atividades: tradicionalmente, o foco da segurança tem sido estabelecer um muro perimetral para manter os outros de fora, mas ela evoluiu para monitorar atividades e identificar padrões que foram esquecidos anteriormente. Uma série de ferramentas de monitoramento e análise complementares ajuda as organizações a detectar e investigar melhor as atividades suspeitas , com alertas em tempo real ou intervenção nas transações. Ao perceberem os pontos fortes e fracos dessas ferramentas, as organizações entenderão melhor como usá-las para defender a organização e atender às exigências de auditoria.
8. Memória Flash: dispositivo semicondutor de memória, familiar por seu uso em pendrives e cartões de câmeras digitais. Na velocidade com que os preços declinam, essa tecnologia vai obter uma taxa composta de crescimento anual acima de 100% durante os próximos anos e se tornar estratégica em muitas áreas de TI. Além disso, ela oferece uma nova camada na hierarquia de storage em servidores e computadores clientes, oferecendo vantagens chave, incluindo espaço, aquecimento, performance e robustez.
9. Virtualização : ela tem estado na lista das principais tecnologias estratégicas, com destaque para novos elementos, como a migração dinâmica para disponibilidade, que tem implicações no longo prazo. A migração dinâmica é o movimento da execução de uma máquina virtual, enquanto seu sistema operacional e outros softwares continuam sendo executados como se estivessem no servidor físico original. O principal valor dessa proposição é deslocar uma série de mecanismos distintos com um simples “dial” que pode ser configurado para qualquer nível de disponibilidade a partir da base de tolerância a falhas.
10. Aplicações Móveis – Até o final de 2010, 1,2 bilhão de pessoas carregará consigo dispositivos capazes de realizar transações comerciais móveis, proporcionando um ambiente rico para a convergência da mobilidade e da web. Isto pode levar a uma nova versão que seja projetada para operar de forma flexível tanto nos PCs quanto nos sistemas em miniatura.

Popularity: 5%

por Fábio Cornibert*

Sabemos que hoje há um bombardeio constante de todo o tipo de informação, porém a que interessa de fato é aquela capaz de direcionar a organização na direção estratégica estabelecida. O que faz a diferença são indicadores que conseguem medir com clareza o desempenho da corporação e, através destes, fazer os acertos de rumo necessários para o cumprimento das metas.

1. Seria simples se houvesse uma receita sobre como selecionar os melhores indicadores . O primeiro passo, porém, é ter consciência de que os indicadores ideais são aqueles alinhados à estratégia de cada empresa. Indicadores serão apenas números soltos se não estiverem ligados às estratégias e objetivos corporativos. É preciso, antes de qualquer coisa, que a empresa saiba que direção quer seguir, e então os indicadores devem apóia-la nesta direção. Eles precisam ser capazes de mostrar se a empresa está atingindo suas metas, se está perto ou distante delas.

2. Indicadores como os de crescimento de vendas, rentabilidade, market-share, dias de inventário, contas a receber e satisfação do usuário, entre outros, são bastante comuns. Quais deles selecionar vai depender da estratégia corporativa, do que se pretende. A meta para o próximo ano é alavancar as vendas de um determinado produto? Diminuir os dias dos produtos em estoque? Equilibrar o capital de giro? Fidelizar clientes? Cada uma dessas estratégias pede que indicadores distintos sejam selecionados. É fundamental que haja essa coerência, para que os rumos da empresa sejam mensurados corretamente.

3. Outro fator crítico na definição de indicadores adequados é que eles não podem ser muitos, pois, caso contrário, perde-se o foco, e de preferência não podem ser conflitantes. Quando a estratégia corporativa está bem desenhada, facilmente a companhia se dá conta de que precisa de poucos e bons indicadores para acompanhar o andamento dessa estratégia.

4. Sem a participação dos funcionários, dificilmente os resultados serão atingidos. É preciso, portanto, que seja criada e estimulada uma cultura de indicadores. O melhor método de se fazer isso é atrelar os indicadores às responsabilidades dos funcionários, promovendo uma política de remuneração variável e recompensando financeiramente aqueles que se esforçarem para atingir as metas.

5.  Reuniões periódicas de avaliação dos indicadores também são essenciais, pois assim a empresa consegue analisar as oscilações dos indicadores, observar se está no caminho certo ou se precisa de novas ações que levem aos objetivos propostos. Pelos indicadores, a companhia inclusive avalia se suas metas corporativas são factíveis ou se precisam ser reajustadas

6. A estratégia, a cultura de indicadores e os processos precisam vir em primeiro lugar, pois muitas empresas pensam que para medir seu desempenho precisam adquirir ferramentas de TI (Tecnologia da Informação). Boas ferramentas são absolutamente necessárias, mas elas são o último estágio para a implantação da gestão de indicadores. Companhias que invertem essa mão correm o risco de perder dinheiro e ainda se frustrar por não atingir os resultados esperados.

* Fábio Cornibert é sócio da CFN Consultoria, especializada em gestão de negócios

Fonte : Pequenas Empresas &  Grande Negócios

Popularity: 3%

Este evento tem o objetivo de apresentar ao mercado as soluções da Google para aplicações nas áreas de análise geográfica e serviços de localização. As opções corporativas Google Maps Premier e Google Earth Enterprise hoje se apresentam como poderosas ferramentas para aplicações tanto para instituições públicas como para empresas privadas.

O seminário vai descrever as funcionalidades dos produtos, bem como apresentar suas aplicações nas áreas de geomarketing, mercado imobiliário, gestão pública, rastreamento de veículos, logística, mídia e negócios em geral. O público alvo do evento é formado por profissionais especialistas na área de geoprocessamento e usuários recém chegados ao mercado.

• A força do Google Earth e Maps no setor empresarial
• Conheça todas as ferramentas empresariais do Google Earth e Maps
• Geomarketing ao alcance de todos
• Aplicações do Google Earth e Maps para o mercado imobiliário
• Alternativas corporativas do Google Earth e Maps para GIS
• Google Earth e Maps na mídia impressa, online e TV
• Como será a localização dos veículos novos a partir de 2010?
• Aplicações das ferramentas Google no rastreamento de veículos

LOCAL e DATA: SÃO PAULO, 03 DE DEZEMBRO

Site do Evento : http://www.mundogeo.com/seminarios/google/

Popularity: 1%

Extraído do artigo ” The CEO’s New Strategic Imperative – Engagement “, de Bob Donnelly

Estudos revelam que 60 por cento de todos os clientes param de lidar com uma empresa por causa da indiferença percebida .

James Barnes, em seu livro  “Secrets of CRM” , afirma que “uma empresa típica ouve apenas 4 por cento de seus clientes insatisfeitos”. Uma parte importante do desenvolvimento  da sua marca/empresa  é ter funcionários que partilhem uma energia emocional positiva e transmita esse sentimento ao lidar com os clientes. Se seus funcionários não estão engajados e não acreditam ,com entusiasmo, em sua empresa, porque os seus clientes deveriam ?

Em outros estudos, 51 por cento dos consumidores concordam que “um excelente serviço” é a principal razão para que eles continuem a fazer negócios com uma empresa. Oitenta por cento dizem que nunca vão voltar a comprar de uma empresa após uma experiência negativa. Pense nisso – Como você se sente sobre suas experiências de compras?

E se você fosse capaz de alinhar as metas do seu plano estratégico com os objetivos de seus empregados? Isso não seria uma poderosa estratégia competitiva? Essa ligação emocional , naturalmente, seria refletida na melhoria do  compromisso com os clientes .

Outro pensamento para refletir é que muitas empresas afirmam estar centrada no cliente, mas pagam seus empregados para vender produtos/serviços em vez de compensá-los ao engajar/fidelizar os clientes.

Para conseguir isso, você tem que começar a tratar seus empregados como clientes.

Jim Skinner, novo CEO do McDonald’s , dita uma regra básica: “Eu nunca conheci um funcionário que não quer se sentir útil, prestando uma colaboração positiva naquilo que faz. No entanto, sem a devida motivação emocional você provavelmente tem funcionários apáticos que estão apenas trabalhando por um salário. Um trabalhador deve se sentir entusiasmado ao chegar no seu local de trabalho…. “

Você não está interessado em crescer o valor que seus clientes dão à sua empresa, e assim aumentar a lucratividade? Empregados engajados determinam este caminho. A Internet criou um mercado global, onde os clientes estão a um clique de distância do acesso a um elevado número de outras alternativas:  se estão descontentes com a experiência de sua empresa.Além disso, as redes sociais e blogs permitem que os clientes insatisfeitos  transmitam suas experiências infelizes aos consumidores ao redor do mundo.

Por isso, considero o engajamento como novo imperativo estratégico

Popularity: 1%